Frattali di SLA, matrici di metriche

Gennaio, fa davvero freddo. E stamattina non ho proprio voglia di uscire. Devo, però: una settimana fa mi ha chiamata un cliente dicendomi che ha un problema gravissimo e urgentissimo. E coi superlativi assoluti i clienti ci san davvero fare. Contratto nuovo, problema vecchio.

Lo conosco bene: mi chiama sempre dopo. Mai una volta, dico una, che si sia posto il problema di investire il suo denaro a progettare le cose prima di farle, con chi lo sa fare (cioè io). Parte per la tangente, lascia andare le cose come vanno e poi, quand’è con l’acqua alla gola, mi telefona disperato. Lui, e la sua ottica micragnosa che per non investire mille oggi gliene fa spendere diecimila domani. E di corsa.

Vabbè, è il mio lavoro: andiamo a sentire cos’han combinato stavolta.

Ho poco tempo, ma il passaggio alla macchina del caffè pare essere essenziale per Federico, il Presidente, il Grande Capo. Unico ed indiscusso gubernator di questa azienda che potrebbe fare dieci volte i soldi che fa, se solo provasse a ridurre gli sprechi e pianificare gli investimenti.

Ed è davanti al distributore di questa pessima droga, che io bevo costantemente amara, che mi sento raccontare la verità del secolo: ‘Ah Dottoressa, sapessi… Ti ricordi quel contratto che ci siamo aggiudicati quattro mesi fa, dopo quella gara allucinante per cui ci hai aiutato ad elaborare i dati, che se non ci fossi stata tu…?’

*Certo che mi ricordo, centomila record di dati in due giorni, tutto per non aver dato retta al mio consiglio di chiederli prima e completi. Ma dimmi, ora che è andata: come va?*

‘Un disastro, Dottoressa, un disastro… il cliente è incazzato nero perché dice che sforiamo tutti gli SLA’. Un sorso di caffè, inghiottito malamente, nemmeno stesse bevendo cicuta.

*E li sforate?* Candida, tanto già lo so cosa sta per dirmi, aspetto che il mio, di caffè, si raffreddi un po’.

‘Eh, non lo so… il Service Manager dice che non ci sono le condizioni per fare un rendiconto’.

Ma come non lo sa? Un contratto milionario, penali astronomiche, un biglietto da visita per tutti i grossi player di mercato che potrebbero appaltare altri contratti e lui non sa come sta andando?

*Ma dici davvero? Mi prendi in giro?* La domanda è di rito, non posso certo dirgli che l’avevo già abbondantemente previsto mentre favoleggiava di risorse manageriali in tempi d’offerta.

‘Eh sì, forse ci ho messo la persona sbagliata. Ma ti giuro che mi sembrava quello più adatto.

Io chiedo, chiedo, chiedo tutti i giorni. E non mi sa rispondere, dice che le cose vanno bene ma poi mi arrivano sulla scrivania due escalation al giorno, ed io non so più come fare. Poi come posso rispondere io alle escalation, ho ben altro di cui occuparmi!

Cazzo, Dottoressa, ci sono centinaia di migliaia di euro spesi in parti di ricambio, in magazzino non si trova niente, l’uomo degli acquisti sale nel mio ufficio due volte al giorno a chiedermi che cosa deve fare e tutti, ma dico tutti, si lamentano di questo nuovo contratto.

Ma io dico: porto lavoro nuovo, soldi freschi, grandi opportunità e cosa fanno i miei uomini? Niente. Non sanno cosa dirmi, non sanno cosa fare. Io licenzio tutti.’

Lo dicono sempre, ad un certo punto. L’espressione del potere sta tutta lì, in quel “io licenzio tutti” che non è praticato, e talora nemmeno consigliabile. Perché fare le cose giuste subito, con risorse adeguate e sistemi adatti? Ma no, continuate ad improvvisare, è così che porteremo l’Italia al suo completo declino. Prima fare, poi correre ai ripari. Li abbian mandati all’università, i nostri figli, solo per poter dire loro che tanto è tutta teoria, che il mondo è tutta un’altra cosa, che a lavorare si impara solo sbagliando. Sarà… ma qui ci sono migliaia di clienti finali furiosi, qualche milioncino sul tavolo e un grosso player di mercato incazzato nero che non aspetta altro che di alzare il telefono e di dire: sai che c’è? Gli Indiani son più bravi, cambiamo fornitore.

Scuote la testa, Federico, tra l’impotenza e la desolazione. Gli tremano le mani, con quel bicchierino di carta del caffè stritolato nella morsa delle dita nervose. Gli suona il telefono: mi mostra il display. E’ il commerciale del suo cliente, lo conosco anche io, perché gli ho salvato culo e faccia più di una volta, in extremis.

Non risponde. Riscuote la testa, mi guarda spaventato: ‘Cosa gli dico adesso? Cosa gli dico? Che non so cosa dirgli perché spendo un sacco di soldi ma ho un mare di deficienti che non mi sanno neanche spiegare cosa c’è che non va?’

Arriva, giust’appunto, l’uomo degli acquisti che, ignorando completamente la mia presenza, comincia a sbraitare contro magazzinieri e personale del customer service. Pare che delle parti che dovevano essere a stock si siano volatilizzate e che servano per interventi scaduti da due giorni (con il fix time a dodici ore dall’apertura del ticket) e lui non sa se ricomprarle o meno. E intanto, già che c’è, beve il caffè. Il genio sospetta addirittura di furti: del resto, perché guardare nel proprio orto e non sparare direttamente alla talpa in quello del vicino?

Federico è perentorio, come sempre: ‘Gianfranco, trova il modo che vuoi ma risolvi il problema. Sono stufo di buttare i miei soldi e nemmeno sapere dove.’ Poi si rivolge a me: ‘Capisci perché ti ho chiamata, Dottoressa? Qui siam nella merda alta e ci levano il contratto e io non voglio perdere due milioni all’anno solo perché qui la gente non sa come fare il suo lavoro.’

Taccio, certo che capisco perché mi hai chiamata. Ti stavo aspettando.

Ogni tanto mi chiedo se ha senso continuare, ma poi ci ripenso: c’è tanto valore qui dentro. E’ una azienda bella, sana, potrebbe fare molte cose. Mi diverte l’idea di poter dare il mio contributo. Basta che mi lascino fare, se no non mi diverto più.

Taccio, ma son bastati questi pochi minuti per quadrare il cerchio. Bevo serafica il caffè e seguo Federico nel suo ufficio.

Porta chiusa: che non ci senta nessuno. Come se fosse un segreto che quando c’è la mia Audi bianca nel parcheggio c’è anche un problema grosso.

Il contratto è serio, pesa il 20% del fatturato, è tutto nuovo business: competenze, contatti, clienti finali di tutto rispetto dell’editoria, della moda, del food and beverage. Si tratta di manutenzione full service, con SLA stringenti, migliaia di clienti finali ed utenti incompetenti (io li chiamo utonti). Vincere la gara è stato quasi un miracolo, il cliente è grosso, di ampio impatto e respiro internazionale, lunatico ed esigente. Uno che ci mette sei secondi a cambiare fornitore se sono i suoi, di clienti, a lamentarsi.

Son quattro mesi che la società di Federico lavora, spende in parti di ricambio e interventi tecnici altamente qualificati, sistemi informativi improvvisati col motto del tailor-made e non ha la più pallida idea di come stia andando.

E il cliente, il suo, ovviamente, dice che va tutto molto male e picchia duro con le penali. Le prime sono già arrivate, e son di quelle che fanno piangere chi ci mette i soldi.

Peggio perdere un contratto per inadempimento o pagare penali a quattro cifre per ogni intervento forato (e sono tre, quattromila interventi mese…)?

*Peccato che le penali vadano pesate, caro Federico, mica si possono addebitare a sensazione. Cosa dice il contratto? Come sono le clausole vessatorie?… Quanto potere hanno? Quanti interventi buoni ci sono, rispetto a quelli forati?*

‘Eh lo so, Dottoressa, tu hai ragione, come sempre, ma io non ho misure per capire se sia vero o no.

Il Service Manager che gestisce il servizio non sa neanche fare una somma ed io non lo sapevo, il tool di trouble ticketing non funziona correttamente, tra una settimana ho un incontro ufficiale con la direzione del cliente per capire se rescindono il contratto o meno e non so proprio da che parte girarmi. Che devo fare? Non so come fare, non so come fare…’

Si prende la testa tra le mani, coi gomiti appoggiati alla scrivania e guarda il display del telefono con la chiamata persa.

Sembra Gollum che pensa con nostalgia ed ira al suo Tesoro.

‘Che faccio, dimmi… lo richiamo?

Non posso, cosa gli dico?

Hai ragione tu ma non son sicuro, vieni qui e spellami vivo di tutti i soldi che ho investito per questo progetto?’

Ho ragione io, già, lo so. Peccato che del senno di poi sian piene le fosse. Rimango calmissima. Qualunque sia il motivo, questo è un problema: si risolve. Se ne vale la pena.

*Misurare, bisogna.* Rispondo, lapalissiana. *Misurare. Pianificare, fare, controllare, agire. Ricordi la ruota di Deming?*

‘Sì, io me la ricordo, me l’hai insegnata tu. Ah, che bei ricordi, in quei giorni facili e distesi… [ma quali giorni facili, che eri teso come una corda di violino perché mancavano 84 ore alla scadenza della gara e tu non avevi idea di come fare?] Ma i miei uomini… si vede che non han capito. Non han capito niente, sti deficienti. Li licenzio tutti!’

E ci risiamo. Inutile spendere parole sul valore delle competenze, sulla formazione dei middle manager, sul miglioramento continuo. Qui c’è da rimboccarsi le maniche. Se ne vale la pena.

*Fammi vedere i dati!*

‘Non ci sono.’

*Ma come non ci sono dati???*

Anche io comincio ad essere perplessa, adesso. Il contratto del secolo e non ci sono dati di performance?

‘Guarda, io non so proprio cosa dirti, ma devi tirarmi fuori da questo guaio. Ecco, ti chiamo Davide, il Service Manager. Parla con lui, magari ci capisci qualcosa di più.’ Prende il telefono, digita un numero interno e invita perentoriamente il supposto gestore del servizio a venirmi a prelevare per spiegarmi i dettagli della faccenda.

Cazzo, è sempre la stessa storia. Partecipano ad una gara sapendo di non avere le risorse, vincono perché san raccontare le favole ma ti chiamano perché non sanno decodificare le informazioni storiche del precedente fornitore del servizio, li avvisi che se vincono devono organizzarsi PRIMA e…  poi si trovano in mano milioni di euro di contratto e non sanno neanche da che parte prenderlo. Investimenti fatti senza razionali alla base, responsabili senza né arte né parte, che passano il tempo a discutere dei massimi sistemi del mondo e si fan scappare i reclami, gli standard e le regole del contratto. Personale al servizio clienti che si arrabatta con strumenti rudimentali e non condivisi per contare l’infinità innumerabile di richieste che riceve (via mail, non col sistema). Software nuovo, buttato in produzione lì per lì e mai testato, che nessuno sa usare e reparti tecnici pieni di competenze abbandonati a se stessi. E nessuno, dico nessuno, che legga le informazioni per orientare le decisioni, sia quelle strategiche sia quelle biecamente operative.

Che fare? A occhio e croce ne vale la pena. Quindi vediamo.

Misurare: comunque sia, i dati da qualche parte saranno.

Davide non mi è di alcun aiuto. Il Service Manager. Mi guarda spaesato, mostrandomi il meraviglioso ed inutilizzato tool di trouble ticketing sviluppato ad hoc da un fornitore bestia che non ha neanche capito a cosa debba servire. Mi racconta che han speso trentamila euro e l’han messo su in tre settimane (che secondo loro è un tempo da record per il riciclo posticcio di qualcosa già sviluppato per qualcun altro che magari, invece che manutenzione, faceva che ne so… recupero crediti). Mi racconta che non si sa chi abbia scritto le specifiche né dove siano (e solo perché glielo chiedo io, visto che lui non sa cosa sia, una specifica), che il customer service si rifiuta di utilizzare un tool nuovo e che comunque l’integrazione col resto del sistema non è andata a buon fine, quindi al momento scrivono tutto “in doppio”.

Mioddio. Ma ne vale la pena?

Decine di migliaia di record di database abusato ma inesplorato, fix e response time mischiati, persone che non sanno convertire in decimali le cifre di un sistema sessagesimale. Come a dire che un’ora e trenta minuti dall’apertura del ticket rischia di diventare 1,3 ore e nessuno se ne accorge.

*Davide, ma tu li guardi mai questi dati?*

‘Eh?’

*Hai mai verificato se siano corretti e cosa dicano?*

‘No, nessuno mi ha detto che dovevo farlo. E poi non si capisce niente… i i clienti finali si lamentano e basta e non capiscono quanta fatica si fa, qui dentro.’

Sono io a scuotere la testa, stavolta. Questo non è un gestore, è un cretino.

Davide non sa in base a quali regole siano distribuite le parti di ricambio: colpa della qualifica. Non sa come vengano aperte le richieste di assistenza: colpa del customer service. Non sa, soprattutto, che ha qualche milione di euro tra le mani e che la differenza tra avere e non avere un contratto sta tutta lì: nel far rendere al meglio le risorse che ha in mano per trasformare quel qualche milione in dieci volte tanti. E prendere dei signori premi di risultato.

Me ne frego: è un cretino. Gli chiedo tutti i documenti che mi servono (ne reperisce la metà e poi si arrabatta con delle giustificazioni e mi spiega a voce quel poco che sa del resto): il contratto, le procedure di gestione, un accesso al tool di trouble ticketing per leggere quattro mesi di dati.

Ovviamente, le risposte ci sono tutte, bastava fare le domande. L’importante è a chi (o a cosa).

Ci sono stock di parti di ricambio che non serviva comprare, mentre le più richieste dalla qualifica son sotto-stock. Perché? Perché l’ufficio acquisti non guarda i dati storici e non fa previsioni ma reagisce solo se allertato dalla qualifica. Con mediamente quattro ore di ritardo stabile e sedici sulla consegna.

C’è la pianificazione degli interventi quotidiani fatta la mattina anziché il giorno prima, così se un tecnico manca all’improvviso o ha un ritardo o arriva un quattro ore, lo sforo del response time è matematico. Figuriamoci del fix.

Mancano i rapportini d’intervento, tutti quelli che attestano la chiusura della chiamata dentro lo SLA. Si sa, i tecnici son pigri. Non è l’azienda che non fornisce gli strumenti adatti per garantire il tempo reale di aggiornamento delle informazioni.

E per di più il fornitore di servizi del NordEst è sottostaffato, per cui copre meno del 30% degli interventi richiesti e ci son tecnici che attraversano la pianura padana per risolvere un guasto quando, se rimanessero in zona, ne chiuderebbero tre. In SLA. Sarà mica l’unico del ricco e industrioso NordEst a fare questo lavoro?

Facile. E divertente. Bisognerà tirare qualche pugno sul tavolo, ma si può fare.

‘Dottoressa, dimmi cosa dobbiamo fare’ mi dice Federico, il Grande Capo, torcendosi le mani.

Il commerciale l’ha richiamato, vuole una relazione e un piano di rientro in due giorni: altrimenti vanno tutti a casa. E, in effetti, visto il contratto, lo può anche fare.

Vuole un parere? Ecco il parere. Ho già perso troppo tempo.

*Non molto, Federico. Devi usare i dati che hai per un sistema di valutazione obiettivo, sistemare lo stock, qualificare un nuovo fornitore e anticipare di dodici ore la pianificazione.*

‘Oddio, e come?’

*Usando il sistema di monitoring del tuo tool di trouble ticketing, non fa così schifo come dicono. Far correggere gli errori al fornitore bestia che l’ha sviluppato mettendo a posto in due notti e a costo zero i danni che ha disseminato nel codice. Dare un cazzotto e un minimo di dati storici all’uomo degli acquisti (magari spiegandogli che Excel si usa per calcolare e non per fare le tabelle colorate) e insegnare al Service Manager che la bicicletta non si spinge. Ci si ferma, si sale, e si pedala.*

‘Tu la fai facile. Qui nessuno sa farlo. Ci pensi tu?’

*Ti costerà, Federico. Una soluzione perfetta e veloce è per sua stessa definizione molto costosa.*

‘Hai carta bianca, Dottoressa. Non è la prima volta che mi tiri fuori da un guaio. Dimmi cosa ti serve per risolvere il problema e poi, ti prego ti prego ti prego… vieni con me all’incontro di dopodomani.’

*Cazzo Federico, ho degli appuntamenti…*

‘Lo immagino, ma io lo so che tu un modo lo trovi sempre.

Costi quello che costi.

Non posso perdere dei milioni così. Mi son svegliato troppo tardi, lo so ma… meglio tardi che mai. Se non mi aiuti tu non so proprio come uscirne.’

*Va bene. Trovami una stanza dove possa appoggiarmi, fammi fare due telefonate e di’ a questo branco di geni che devono rispondere ad ogni mia domanda in tempo reale. Ci vediamo qui oggi pomeriggio alle due, io mi organizzo, studio queste carte e poi parliamo di tempi, costi e impegno.*

Esco dalla stanza e lo lascio lì, con lo sguardo perso nel vuoto, a telefonare al commerciale del cliente per dirgli che alla riunione andrà col suo consulente specialista di metriche. Come se bastasse… Eppure mi vien da sorridere:  sembra che questa idea lo abbia sollevato.

***

Dopo un mese, come da copione, è tutto in ordine.

Tool di troubleticketing corretto ed integrato (e fornitore nuovo già pronto fuori dalla porta).

Stock ripianificati e redistribuiti dal magazzino centrale a quelli delocalizzati sul territorio, copertura dei quattro ore garantita senza costi aggiuntivi.

Customer service educato ad utilizzare sistemi standard, dopo qualche decibel di voce in più del normale.

Davide, il supposto Service Manager, rimesso a fare il suo lavoro e sostituito da qualcuno di più competente di lui.

Un nuovo, facile, leggero ed automatico sistema di metriche, da controllare due volte al giorno prima, una alla settimana poi, che dà tutte le informazioni che servono e pesca i dati, senza rework, dal sistema informativo aziendale.

Sembrava fosse un mostro, quel piccolo, semplice foglio di Excel che enumerava interventi, sforature, motivazioni e azioni correttive. Un mostro strano, indigesto, periglioso. Che però da solo valeva la differenza tra guadagnare e perdere quel famoso qualche milione.

Con un po’ di zucchero, due macro, virgole procedurali e un po’ di sana materia grigia in funzione… la pillola va giù, e a metà febbraio il sole sembra quello di primavera.

5% degli SLA forati, mediamente per obsolescenza delle macchine, irreperibilità del cliente finale e guasti procurati trasformati in preventivi di forniture evolutive.

Federico contento, gli basta poco anche se spende molto: all’incontro col cliente ci andiamo assieme, per i prossimi due o tre mesi, perché anche loro non son poi così bravi a leggere i dati che chiedono.

L’unica cosa che non va, forse,  è il mio apparato digerente, che non ne vuole sapere di inghiottire l’incapacità umana di affrontare il cambiamento, un foglio di dati e due tabelle pivot.

***

Ad aprile comincia a far caldo, ma per una volta il telefono suona con una buona nuova: ‘Dottoressa, ti ho appena forwardato una mail coi complimenti del cliente’.

*Federico, lo sapevi che era tutto a posto.*

‘Sì, ma se non ci fossi stata tu…’

*Ricordatelo, la prossima volta che fate una cosa nuova: meglio pensare, prima di fare. Meglio investire, che spendere.*

 ‘Già, devi passare da qui più spesso.’

Anche io lo penso, in effetti.

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