Della Competenza

Deliverables

  • LaDela 
Diceva un mio compagno di università, al secolo Gianluca D. (se mi autorizza, sarà taggato), che il lavoro del consulente è lineare: produce slide a mezzo di slide. Come pensavamo sofisticato, noi del DES della Bocconi… Pensavo non sapesse di che parlava, poi ho capito che non aveva torto: che ce ne son di due tipi, di consulenti, quelli che sanno e quelli che non sanno. Quelli che non sanno, in… Leggi tutto »Deliverables

Le regole del Dream Team

  • Chiara 
Son tanti quelli che dicono che uno degli skill che si testa ad un colloquio è la capacità di fare lavoro di gruppo. Fosse facile farlo, poi davvero, di lavorare in gruppo. Il gruppo è orizzontale, il gruppo è verticale. Il gruppo è entropico, il gruppo è chiuso. Il gruppo è misto, variegato, denso ed intenso di umanità e competenze, di storie, esperienze, schemi mentali incrostati, creatività improvvisa. Il gruppo,… Leggi tutto »Le regole del Dream Team

La competenza, questa sconosciuta

  • LaDela 
La competenza. Strano mistero ormai, per la PMI. Parlo di risorse che sanno quello che dicono, che fanno quello che dicono, che dicono quello che sanno e poi lo fanno. Risorse sì: mezzi di produzione si sarebbero chiamati, in un gergo antico e fin troppo politicamente abusato, oltre che orientato. Risorse, capitale umano, aggregati complessi di competenze ed expertise, come direbbe un bocconiano alla mia stregua. Consulenti? Dipendenti? Dirigenti? Risorse.… Leggi tutto »La competenza, questa sconosciuta

Pesci grossi, pesci piccoli e concentrazione di fosforo

  • LaDela 
Una mattina di marzo mi ha chiamata un caro cliente, vecchio amico oramai, son tanti anni che si lavora assieme. Gli è successa una cosa stranissima: è arrivata una telefonata da una grossa società di consulenza, una di quelle di cui si fa fatica a pronunciare il nome, chiedendo una offerta per la progettazione di un software ad hoc per la gestione di un progetto. ‘Dottoressa, vieni con me?’ *Certo… Leggi tutto »Pesci grossi, pesci piccoli e concentrazione di fosforo

Le 4C

Un Consorzio, venti soci, una decina di milioni di euro di fatturato nel mondo dei servizi, circa 200 persone che lavorano su tutto il territorio italiano.

Nato un decennio fa da una buona idea che è diventata un esperimento professionale, il Consorzio è cresciuto molto velocemente e, come in ogni azienda italiana che si rispetti, ha lasciato fare al business senza riflettere sul fatto che la crescita va sostenuta con la costruzione delle competenze interne. Com’era? La potenza è nulla senza controllo.

E il controllo è un concetto che sfugge in massima parte in queste situazioni.

Niente dipendenti consortili, niente regolamento interno, un sultanato indiscusso, conflitto di interessi tra la presidenza del Consorzio e quella di alcune società consorziate, che ovviamente costituiscono una sorta di holding di controllo. Peccato che anche la holding sia frazionata in diverse ragioni sociali. Peccato anche che al suo interno non ci siano le competenze necessarie per guidare e gestire una macchina che deve muovere risorse, gestire stock, promuovere la crescita commerciale, gestire le relazioni e le relative pratiche amministrative con decine di grossi ed esigenti clienti finali.

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Una due diligence di processo

Un collega chiama chiedendomi un parere: c’è da fare una due diligence per l’acquisto, a scopo di salvataggio, di una società dell’IT che naviga in cattive acque ma pare avere molto potenziale. Stavolta i parametri economici e patrimoniali non bastano: per capire se c’è redditività prospettica ci vuole una valutazione di processo.

Dieci presentazioni, una montagna di slides, sei ore chiusa in sala riunioni con l’imprenditore.

Un trilione di domande, demo di software da guardare, una relazione di parole fitte fitte per esprimere in poco tempo il potenziale di un soggetto economico sull’orlo del fallimento.

Una bella responsabilità, direte voi. Un lavoro divertente, aggiungo io, che da anni non riesco più a far niente che non mi diverta.

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