Le 4C

Un Consorzio, venti soci, una decina di milioni di euro di fatturato nel mondo dei servizi, circa 200 persone che lavorano su tutto il territorio italiano.

Nato un decennio fa da una buona idea che è diventata un esperimento professionale, il Consorzio è cresciuto molto velocemente e, come in ogni azienda italiana che si rispetti, ha lasciato fare al business senza riflettere sul fatto che la crescita va sostenuta con la costruzione delle competenze interne. Com’era? La potenza è nulla senza controllo.

E il controllo è un concetto che sfugge in massima parte in queste situazioni.

Niente dipendenti consortili, niente regolamento interno, un sultanato indiscusso, conflitto di interessi tra la presidenza del Consorzio e quella di alcune società consorziate, che ovviamente costituiscono una sorta di holding di controllo. Peccato che anche la holding sia frazionata in diverse ragioni sociali. Peccato anche che al suo interno non ci siano le competenze necessarie per guidare e gestire una macchina che deve muovere risorse, gestire stock, promuovere la crescita commerciale, gestire le relazioni e le relative pratiche amministrative con decine di grossi ed esigenti clienti finali.

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Una due diligence di processo

Un collega chiama chiedendomi un parere: c’è da fare una due diligence per l’acquisto, a scopo di salvataggio, di una società dell’IT che naviga in cattive acque ma pare avere molto potenziale. Stavolta i parametri economici e patrimoniali non bastano: per capire se c’è redditività prospettica ci vuole una valutazione di processo.

Dieci presentazioni, una montagna di slides, sei ore chiusa in sala riunioni con l’imprenditore.

Un trilione di domande, demo di software da guardare, una relazione di parole fitte fitte per esprimere in poco tempo il potenziale di un soggetto economico sull’orlo del fallimento.

Una bella responsabilità, direte voi. Un lavoro divertente, aggiungo io, che da anni non riesco più a far niente che non mi diverta.

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Frattali di SLA, matrici di metriche

Gennaio, fa davvero freddo. E stamattina non ho proprio voglia di uscire. Devo, però: una settimana fa mi ha chiamata un cliente dicendomi che ha un problema gravissimo e urgentissimo. E coi superlativi assoluti i clienti ci san davvero fare. Contratto nuovo, problema vecchio.

Lo conosco bene: mi chiama sempre dopo. Mai una volta, dico una, che si sia posto il problema di investire il suo denaro a progettare le cose prima di farle, con chi lo sa fare (cioè io). Parte per la tangente, lascia andare le cose come vanno e poi, quand’è con l’acqua alla gola, mi telefona disperato. Lui, e la sua ottica micragnosa che per non investire mille oggi gliene fa spendere diecimila domani. E di corsa.

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Incentivi all’occupazione

Azienda in crescita, bisogno di lavoro, pochi soldi da investire.
Come fare?
Raccogliendo le iniziative ministeriali, per esempio.
Caro cliente, che ti conosco da tanti anni e da tanti anni mi chiami, quando hai un problema da risolvere… stavolta ho un vantaggio io per te: in relazione agli incentivi disposti il 17 ottobre dal Ministero del Lavoro per la stabilizzazione dei lavoratori precari e per la creazione di nuova occupazione ho studiato il DM e fatto una analisi del tuo organico per capire se e di quanti benefici vi possiate avvalere.
Da un breve riassunto del dato normativo e dall’analisi dell’organico, emerge che ci sono 7 lavoratori che rispondono ai parametri del bando e che nella finestra temporale prevista dovrebbero comunque essere trasformati a tempo indeterminato o cessati.
La tua azienda ha bisogno di risorse (umane ed economiche), lo Stato promuove degli incentivi e il buon consulente che fa? Incrocia la domanda e l’offerta.

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Mangasoftware

Sono il capo della delivery di una azienda dell’IT, gestisco ogni giorno trenta tecnici on-site e le telefonate isteriche del dispatching; mi occupo di governare una struttura che logga, qualifica, organizza e ripara qualunque apparecchiatura che abbia la dignità di essere chiamata informatica, dagli UPS alle stampanti, passando per quei server che tengono in piedi servizi critici di mezzo paese.

Insomma, sono un nevrotico, stressato e sovraccarico governatore di risorse che lavora sessanta ore alla settimana e nessuno, ma proprio nessuno, neanche mia moglie, capisce quanta fatica faccio ogni giorno.

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