change management

Disorganigrammi

  • LaDela 

Guardavo, oggi, come una slide può rappresentare una perfetta disorganizzazione. Ci si può mettere una storia secolare, una azienda redditizia, un settore merceologico a margine alto e certo: la disorganizzazione è figlia di se stessa e partorisce solo gemelli monozigoti. L’organizzazione è un gene recessivo pilotabile, finché in azienda si possono scegliere gli alleli da combinare. Guardavo una slide che rappresenta la perfetta PMI italiana: 30 persone a dir tanto,… Leggi tutto »Disorganigrammi

La fabbrica del duomo

Si sono inventati la nuova fabbrica del duomo e l’hanno chiamata ERP, questa è la sensazione comune. Delle volte, vi dirò la verità, ce l’ho anche io. Ma solo delle volte. Lo so, lo so: ho un’angolazione particolare. Faccio organizzazione aziendale, per me il sistema informativo è lo strumento più duttile ed utile per disegnare e poi far girare sulla ruota di Deming i processi aziendali. E se mi date… Leggi tutto »La fabbrica del duomo

La metamorfosi kafkiana

  • Chiara 

Sono sempre Annarella, ho sempre 45 anni, son passati tre mesi e qui è successo un gran casino. I revisori a un certo punto sono scomparsi dall’orizzonte, in Direzione eran tutti tesi. Ci sono state settimane dove il silenzio suonava più forte delle urla del capo della produzione. Poi un giorno l’amministratore delegato, figlio maggiore dell’Ingegnere, il Giovanni, è entrato nel mio ufficio per salutarmi. Non l’aveva mai fatto. Figuriamoci… Leggi tutto »La metamorfosi kafkiana

Le origini del cambiamento

  • LaDela 

Mi chiamo Annarella, ho quarantacinque anni, lavoro qui da più di venti, a due passi da casa. Ogni tanto mi sembra che l’azienda sia diventata la famiglia: son stata assunta dall’Ingegnere quando ero giovanissima e, come lui stesso diceva, non sapevo neanche allacciarmi le scarpe da sola. Mi ha voluta qui perché ero figlia di amici e avevo finito di studiare e c’era un posto vacante in amministrazione. Faccio le… Leggi tutto »Le origini del cambiamento

Le 4C

  • LaDela 

Un Consorzio, venti soci, una decina di milioni di euro di fatturato nel mondo dei servizi, circa 200 persone che lavorano su tutto il territorio italiano.

Nato un decennio fa da una buona idea che è diventata un esperimento professionale, il Consorzio è cresciuto molto velocemente e, come in ogni azienda italiana che si rispetti, ha lasciato fare al business senza riflettere sul fatto che la crescita va sostenuta con la costruzione delle competenze interne. Com’era? La potenza è nulla senza controllo.

E il controllo è un concetto che sfugge in massima parte in queste situazioni.

Niente dipendenti consortili, niente regolamento interno, un sultanato indiscusso, conflitto di interessi tra la presidenza del Consorzio e quella di alcune società consorziate, che ovviamente costituiscono una sorta di holding di controllo. Peccato che anche la holding sia frazionata in diverse ragioni sociali. Peccato anche che al suo interno non ci siano le competenze necessarie per guidare e gestire una macchina che deve muovere risorse, gestire stock, promuovere la crescita commerciale, gestire le relazioni e le relative pratiche amministrative con decine di grossi ed esigenti clienti finali.

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Frattali di SLA, matrici di metriche

  • LaDela 

Gennaio, fa davvero freddo. E stamattina non ho proprio voglia di uscire. Devo, però: una settimana fa mi ha chiamata un cliente dicendomi che ha un problema gravissimo e urgentissimo. E coi superlativi assoluti i clienti ci san davvero fare. Contratto nuovo, problema vecchio.

Lo conosco bene: mi chiama sempre dopo. Mai una volta, dico una, che si sia posto il problema di investire il suo denaro a progettare le cose prima di farle, con chi lo sa fare (cioè io). Parte per la tangente, lascia andare le cose come vanno e poi, quand’è con l’acqua alla gola, mi telefona disperato. Lui, e la sua ottica micragnosa che per non investire mille oggi gliene fa spendere diecimila domani. E di corsa.

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Mangasoftware

  • LaDela 

Sono il capo della delivery di una azienda dell’IT, gestisco ogni giorno trenta tecnici on-site e le telefonate isteriche del dispatching; mi occupo di governare una struttura che logga, qualifica, organizza e ripara qualunque apparecchiatura che abbia la dignità di essere chiamata informatica, dagli UPS alle stampanti, passando per quei server che tengono in piedi servizi critici di mezzo paese.

Insomma, sono un nevrotico, stressato e sovraccarico governatore di risorse che lavora sessanta ore alla settimana e nessuno, ma proprio nessuno, neanche mia moglie, capisce quanta fatica faccio ogni giorno.

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